La confiance et l’éthique.

Pour mémoire, l’éthique est l’ensemble des principes moraux qui sont à la base de la conduite de quelqu’un (définition du dictionnaire Larousse en ligne).

Sans cette confiance qu’on lui accorde, le PMO ne serait pas grand-chose et ne pourrait pas faire grand-chose non plus ; regardons ça de plus près.

En fonction de son positionnement hiérarchique (qui est son chef et quelle fonction celui-ci a-t-il ?) et fonctionnel (quelles fonctions et prérogatives lui donne-t-on ?), il est fréquent qu’il ait un point de vue très central sur le fonctionnement des projets.

Il est parfois même le seul à avoir un point de vue aussi central.

Il est alors au carrefour de toutes sortes d’informations très importantes autour des projets, notamment des informations stratégiques, politiques, budgétaires et opérationnelles, ce qui lui donne, par le fait même, la responsabilité d’observer, de comprendre, d’agir et de faire savoir.

Du fait de l’ampleur de cette responsabilité, il doit être quelqu’un de fiable et cette fiabilité doit être connue.

Il a alors un crédit aux yeux de tous et c’est une arme très puissante.

Pour illustrer cette puissance, je vous précise que, dans sa carrière, il est souvent amené à attribuer des couleurs (rouge, orange ou vert) ou bien d’autres sortes d’indicateurs à des entités, et ce, en fonction de l’état de bon fonctionnement du projet.

L’impact de ce choix peut parfois être vraiment fort : en cas d’indicateur très défavorable, un manager pourrait y perdre son bonus, un autre pourrait se voir disqualifier pour une promotion, etc.

On voit que l’impact, et donc sa responsabilité, peut être très importante et je ne vous conseille pas du tout de prendre cela à la légère.

Je vous conseille d’avoir une éthique irréprochable quand il s’agit de prendre des décisions : les décisions ne doivent pas tenir compte des amitiés ou des rancœurs, des intérêts personnels, des intérêts d’un département au détriment des autres, de la peur de montrer ce qui se passe, etc.

Perdre sa crédibilité (par exemple après avoir franchi la ligne jaune) serait terrible.

Un comportement basé sur une éthique douteuse mettrait immédiatement en danger :

• sa fonction (risque de sanctions professionnelles, y-compris celle de perdre son poste) 
• mais aussi évidemment les projets pour lesquels des décisions biaisées (et donc non-optimales) auraient ainsi été prises.

Retour d’expérience

Au cours de ma carrière de PMO, j’ai pu constater de mes propres yeux qu’un comportement basé sur une bonne éthique est non seulement une arme puissante, mais aussi une bonne protection.

J’ai parfois eu à présenter, devant des membres du Comex, un tableau de bord avec des indicateurs montrant de mauvais résultats pour certains périmètres projets.

Cette mise en lumière fâchait évidemment les responsables des périmètres concernés, mais mes chiffres étaient fiables, l’indicateur était mérité et tout le monde le savait.

Les personnes ainsi épinglées préféraient donc ne pas tirer sur le messager que j’étais, même s’ils ne me portaient pas spontanément dans leur cœur ; vous voyez donc l’importance de la crédibilité et d’un bon degré d’éthique, cela vous protège !

Un comportement éthique ne correspond pas forcément à simplement respecter scrupuleusement la déontologie du métier. 

Il est ainsi des cas où certaines informations internes sont censées être déontologiquement confidentielles, mais où le fait de ne pas les révéler pourrait nuire gravement à toute l’entreprise.

Par exemple, que devrait-il faire face à un chef de projet qui déciderait de réduire drastiquement le budget alloué à la sécurité d’un produit ou à la qualité du projet et qui imposerait la confidentialité de ses choix budgétaires ? 

Il pourrait aussi s’agir d’un cas très grave qui nécessiterait un lancement d’alerte (les lanceurs d’alerte ou « whistleblowers » ont été très médiatisés ces dernières années)