Voici les principales qualités et le savoir-être à adopter :

1) Rester calme en toutes circonstances

C’est un atout majeur que de savoir garder son calme dans la plupart des situations, sauf bien sûr s’il faut réellement se mettre en colère.

2) Rester organisé

Être suffisamment organisé pour ne pas perdre d’information et pour savoir rapidement retrouver les informations dont il a besoin, est clé pour le métier de PMO.

Il sera celui sur qui on saura pouvoir s’appuyer, celui qui centralise l’information.

3) Savoir corroborer les faits

Il est important d’être factuel ; relier les faits entre eux et ne pas hésiter à challenger (les personnes, les équipes, les chiffres, etc.) si besoin.

Rester vigilant est tout aussi important, notamment pour ce qui est de sentir en permanence qu’il y a bien cohérence entre, d’une part, les faits et chiffres à disposition et, d’autre part, toute nouvelle information parvenue.

4) Confronter les dires avec la réalité

Le PMO regarde plus qu’il n’écoute ! Il peut se baser sur ce qu’on lui dit, mais il le vérifie et le confronte à ses connaissances et à sa vision globale des projets concernés.

Ainsi, que ce soit avec les faits ou avec les dires, il garde un esprit critique bienveillant. 

Lorsqu’arrivent des choses qui semblent ne pas coller, l’étonnement du project manager officer est un outil précieux pour lui-même et pour les autres.

La pertinence de son étonnement peut permettre d’identifier un point de vigilance ou un point d’alerte et ainsi prévenir une éventuelle catastrophe.

Il est d’ailleurs souvent utile de formaliser ce ressenti en publiant un rapport d’étonnement.

Cela aide en général les parties prenantes des projets qui en sont destinataires à prendre du recul et à mieux décider (ou à réévaluer des décisions déjà prises). 

5) Savoir garder une vision globale

Il garde une vision « grosses mailles » (avec notamment le point de vue de la stratégie sous-jacente aux projets) même quand il doit fonctionner avec « une granularité fine ».

Ainsi, il garde le fil, même s’il n’a pas forcément les compétences pour comprendre tous les détails techniques dont lui parlent notamment les chefs de projets.

Pas d’inquiétude, posséder des compétences très techniques n’est pas souvent dans ses attributions!

6) Beaucoup communiquer pour bien comprendre

Questionner fréquemment au sujet des faits et des chiffres lui permet de s’assurer qu’il a bien compris ce qu’il se passe.

Cela permet aussi de responsabiliser les acteurs des projets ; ils voient ainsi à quel point leurs actions ont des impacts mesurables puisque le PMO y cherche une logique.

Reformuler ce qu’on a compris permet également de s’assurer d’avoir une bonne compréhension de ce que son interlocuteur nous dit.

7) Clarifier les confusions

Les confusions ne font pas bon ménage avec la gestion de projet.

Exemple :

On ne sait pas exactement de quoi on parle ou ce qu’il se passe, ou bien on ne comprend pas tous la même chose mais on imagine s’être tous compris, ou encore une même dénomination correspond à des choses différentes en fonction des interlocuteurs, etc.

Il faut avoir une totale légitimité à intervenir dans toute réunion à laquelle vous êtes conviés (voire à provoquer une réunion) pour demander clarification et toute explication nécessaire.

8) Avoir du courage

Avoir le courage de faire ce qui est nécessaire pour que les projets réussissent n’est pas toujours facile.

Il n’est en guerre contre personne, mais il sait par exemple recadrer par rapport aux objectifs, à la qualité, aux coûts, aux délais, aux standards, etc.

Il n’est pas question de dénoncer ou de blâmer car ça n’apporte absolument rien (sauf parfois du ressentiment).

On parle ici de regarder et de comprendre ce qui se passe réellement, puis de le communiquer au bon interlocuteur afin que ce qui doit être corrigé puisse l’être, avec pour seul objectif une meilleure efficacité des projets.

On n’est absolument pas dans les querelles interpersonnelles ou dans la malveillance, on est juste dans le fait de faire son travail avec efficacité.

Conseil :

Je vous conseille toutefois très vivement de procéder avec progressivité quand il s’agit de dire ce qui ne va pas à quelqu’un (sauf évidemment dans les cas graves ou urgents) :

• Privilégiez le fait de mentionner calmement ce qui ne va pas, directement à la personne concernée (mais pas en public),
• Puis, si ça ne suffit pas, par écrit,
• Puis de le lui dire plus fermement,
• Et enfin seulement, si ça ne donne toujours rien, d’escalader le sujet au niveau hiérarchique (ou fonctionnel) qui convient.

Un PMO leader (pour mémoire, un leader est courageux) doit pouvoir aussi challenger, dire non, maintenir son point de vue et s’opposer avec fermeté.

Comme le disait Coluche :

« C’est pas parce qu’ils sont nombreux à avoir tort, qu’ils ont raison ».

9) Utiliser son intuition

Son intuition peut lui servir de guide pour sentir là où des choses semblent incohérentes et le pousser alors à aller voir ce qu’il se passe sur le terrain pour poser les bonnes questions aux bonnes personnes, au bon moment.

10) La machine à café pour régler les problèmes

Quand on me demande en quoi consiste mon métier de PMO, j’aime bien répondre en expliquant que le gobelet de la machine à café est mon principal outil (même si actuellement, ce serait plutôt le café en réunion visio, vu le développement actuel du télétravail).

Tant de problèmes et d’incompréhensions se résolvent en effet par des discussions en tête-à-tête avec certaines des parties prenantes ou « stakeholders » (littéralement les « porteurs d’enjeux » en anglais, ce qui signifie les interlocuteurs clés) des projets.

Parler ainsi en « one to one » (comme disent nos amis anglophones) permet souvent un peu plus de parler vrai. 

C’est l’occasion de parler un peu plus ouvertement qu’en réunion et obtiendra en retour la plupart du temps des points de vue sincères sur les projets.

Cela aide beaucoup et fait beaucoup avancer les choses.

Nota : un déjeuner en tête-à-tête ou autre occasion similaire peut aussi remplacer la machine à café.

11) Apprendre à connaître et à utiliser les véritables jeux d’influence

Les véritables jeux d’influence qui existent entre les personnes ou entre les entités de l’entreprise, au-delà des simples liens hiérarchiques ou fonctionnels, ne sont pas toujours faciles à identifier.

Mais leur connaissance est un véritable atout stratégique pour le métier du PMO : ainsi il saura quand et à qui escalader un problème qui ne se résout pas.

Il saura aussi auprès de qui aller désamorcer un problème avant de tenter d’avancer plus loin (oui, ça ressemble à du lobbying… et c’est pour la bonne cause).

Les chefs de projets peuvent avoir besoin d’aide à ce sujet, car ils essaient parfois de « passer en force » et ne comprennent pas pourquoi ça n’aboutit pas.

La hauteur de vue qui est propre au positionnement du Project Manager Officer lui permet alors de les aider pour savoir comment procéder.